《全球数字化环境下的服务集成与管理—

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出版社：清华大学出版社

出版时间：2020-12

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内容介绍

产品特色

编辑推荐

官方指定：国际信息科学考试学会(EXIN)SIAM基础认证考试官方指定教材

专业翻译团队：六十一位一线CIO和IT领导者联名翻译。

系统全面：面对数字化转型的挑战，SIAM 方法论是成功的应对之道

落地性强：战略挑战、管理挑战、集成挑战、文化挑战等诸多挑战，在SIAM中都能找到解决之道

清晰易懂：管理方法论+流程指南+流程清单，无论主动还是被动，企业都将拥抱数字化

图表说明：14幅结构图+19个表格，加深理解，易于企业管理和运营

配套资源丰富：专业术语表+认证备考指南+认证中文样题及解析，为应试者提供参考

内容简介

《全球数字化环境下的服务集成与管理——SIAM》主要介绍了SIAM概论，SIAM探索与战略阶段、规划与构建阶段、实施阶段、运行与改进阶段的路线图，SIAM的外部来源服务集成商结构、内部来源服务集成商结构、混合来源服务集成商结构、首要供应商作为服务集成商结构，SIAM与其他实践，包括服务管理、COBIT、精益、DevOps、敏捷，SIAM中的角色与职责，SIAM的人员实践、流程实践、评价实践、技术实践，SIAM文化因素，SIAM面临的挑战与风险，术语表、SIAM基础认证备考指南、SIAM基础认证中文样题及解析。《全球数字化环境下的服务集成与管理——SIAM》是EXINBCS服务集成与管理基础（SIAMF）认证的官方指定参考文献。对于在SIAM环境中工作的任何人，无论来自客户、服务集成商还是服务提供商，本书都会起到帮助作用。

作者简介

作者:

克莱尔.阿格特（ClaireAgutter）

克莱尔.阿格特，是一位服务管理培训师、咨询师和作家，也是ITSM（IT服务管理）专区和Scopism的负责人。2018年，她被评为HDI（服务台研究院）前二十五位思想领袖之一，所在团队因SIAM基础知识体系荣获itSMF（信息技术服务管理论坛）英国思想领袖奖。克莱尔是备受欢迎的YouTube频道ITSM网络研讨会的主持人，也是VeriSM（数字化时代的服务管理）的首席架构师。

译者

CIO思想汇，前身是中国CIO自媒体小组（联盟），现已形成全国近百名CIO和业内专家深度参与且影响上千名企业IT管理者的CIO圈子，先后出版了《CIO新思维—职业能力提升之道》《CIO新思维Ⅱ—迎接互联新常态》《CIO新思维Ⅲ—变革时代的企业IT战略与实务》系列图书，翻译了《狼派CXO新思维—基于马基雅维利策略的成功领导力》图书。

精彩书评

专家推荐语：

数字化转型已经进入2.0时代，加速实现规模化创新是其核心。数字化转型从来不是单一维度的转型，它涉及领导力转型、全方位体验转型、信息与数据转型、运营模式转型、工作资源转型，而这五个方面的协同转型又是必需的。SIAM管理方法论提供了数字化环境下的一个跨职能集成、跨流程集成和跨提供商集成的管理方法，它也融合了ITIL、VeriSM、COBIT、DevOps、精益、敏捷等多个最佳管理实践与框架，对支持组织数字化转型的成功至关重要。

——IDC中国副总裁兼首席分析师武连峰

SIAM是来自全球外包服务最佳实践的管理方法论。很荣幸能与李炜先生及CIO思想汇的众多专家共同引进这个引领全球外包服务集成的理论。本书作为中国首部全面、系统介绍SIAM方法论的出版物，值得仔细研读。在数字化转型的理念已经深入每个组织和企业之际，期待SIAM在国内得以广泛实践，在复杂的数字化、信息化建设中体现出其内在价值。

——天九共享集团高级副总裁，CIO史震

世界正加速进入数字化智能时代，但却面临组织边界不确定的极大风险。技术的快速迭代，容易造成传统的IT交付方式不能满足当下的需要。IT人要及时蜕变进化方能行稳致远，而这种蜕变需要从战略至战术的方法指导，更需要借鉴数字化集成治理和协同的最佳实践经验。本书告诉我们如何以SIAM管理方法论去迎接数字化转型中的战略挑战、管理挑战、集成挑战和文化挑战，从而创造数字化美好未来。

——德勤中国风险咨询领导合伙人王天泽

数字化时代，不确定性成为新常态，唯一不变的是变化本身。以某一套标准化流程导向的最佳实践知识体系已经不能满足现今企业发展的需要。SIAM和VeriSM的诞生凝聚了全球数字化转型与创新实践者的智慧和经验，这两套知识体系中“I”代表集成和整合。

只有通过整合生态系统中价值链各环节资源，集成行业管理实践体系及新兴技术，聚焦交付客户价值，才能真正做到在数字化的大潮中乘风破浪，立于不败之地。

——EXIN国际信息科学考试学会亚太区总经理孙振鹏

精彩书摘

1.5SIAM和商业战略

1.5.1为什么要变革？

由多个服务提供商交付的服务会带来诸多收益。如果缺乏有效的服务集成，那么这些预期收益就无法实现。

如果组织向SIAM转型，在SIAM路线图的各个阶段就会开发出关键的工作产出物，包括：

n 针对所有端到端服务如何运营和集成的一个清晰的设计；

n 标准治理方法；

n 集成服务问责机制的定义；

n 端到端绩效管理与报告框架；

n 服务提供商之间的协调方式；

n 不同服务提供商之间的流程集成；

n 对角色与职责的定义；

n 针对涉及多个供应商的故障和问题，其所有权和协调方式的定义。

为什么要采用SIAM，组织必须有一个清晰的认识。向SIAM转型并非易事。对所有相关方来说，都需要投资和进行变革。变革将影响以下领域：

■态度、行为与文化；

■流程与程序；

■能力；

■组织结构；

■资源；

■知识；

■工具；

■合同。

高层支持和管理承诺至关重要。没有管理层的承诺，向SIAM转型难以成功。不是所有的组织都适合SIAM。任何一个组织在准备转换到SIAM模式之前，都必须充分了解SIAM和它所能带来的收益。这将使组织能够做出基于价值的判断。组织可以通过以下三种方式之一或者综合起来进行理解：

■对主导SIAM探索与战略阶段工作的员工开展SIAM方法论教育和培训；

■从组织外部寻求帮助，无论是从相似的组织还是从运用SIAM有经验的组织；

■招聘具有SIAM知识和经验的新员工。

1.5.2SIAM的驱动力

在本书中，驱动力被定义为“能创造和激发活力，或赋予力量和动力的因素”。

这些驱动力激发了组织转向SIAM模式的意愿。了解SIAM的驱动力将有助于组织明确目标。

驱动力将用于形成向SIAM转型的商业论证，还将帮助组织在整个SIAM路线图的各个阶段保持聚焦于重点。

案例

多服务提供商生态系统面临的交付挑战

服务提供商在帮助客户交付业务结果方面发挥着至关重要的作用。交付不良的服务会直接影响客户的业务结果，影响客户为自己的客户提供服务。

无论服务是由一个服务提供商提供的，还是由多个服务提供商提供的，都是如此。然而，当有多个服务提供商时，随着复杂度的增加和服务提供商之间交互的频繁，成功交付的挑战会更大。

提供糟糕的服务可能会带来不可预期的后果，不妨看看以下这些场景：

●一位患者在某家医院预约了一次全方位的医学扫描检查。但此时医疗设备停止运转了，故障原因不明。患者的预约必须重新安排。这次预约的延误，是否会对患者的健康造成负面影响？

●在高速公路上，一位带着小孩、独自驾车的女士需要救援。但是系统变更失败导致指挥控制系统出现故障，无法安排救援人员。汽车救援组织对可调遣哪些救援人员无从知晓，甚至也不知道他们的具体位置。那么这位女士和她的孩子将面临多大的风险？风险又会持续多久？

●假日购物季前夕，在线零售商无法应对交易量的增加，零售平台访问速度变慢，在线支付失灵，有时甚至无法登录。客户是会继续忍受，还是会另选其他商家进行采购？

●没有经过全面的测试，一家旅行社就对预订系统仓促地进行了更新，结果导致客户的个人信息（包括信用卡的详细信息）遭到黑客入侵而被窃取。媒体已经知晓了此事，并报道了身份信息被盗的最坏情况和对客户的潜在财务影响。这家旅行社的声誉是否还能恢复？业务是否还能为继？

SIAM有适用于每个组织的通用驱动因素。这些因素可分为五组：

■服务满意度；

■服务与采购环境；

■运营效率；

■外部驱动力；

■商业驱动力。

1.5.2.1服务满意度驱动力

服务满意度驱动力包含七个因素，且与客户所接受服务的满意程度以及客户预期的满意程度有关。它们是：

■服务绩效欠佳；

■与服务提供商的交互方式不统一；

■角色与职责不够清晰；

■变革步伐缓慢；

■无法展现价值；

■服务提供商之间缺乏协作；

■存在交付孤岛。

服务绩效

无论由谁提供服务，客户都希望服务绩效和服务可用性能够得到保证。

在某些情况下，处于多服务提供商生态系统中的客户可能会对服务级别不满，尽管每个服务提供商都报告说他们实现了自己的服务级别目标。

举一个关于故障解决时间的例子。将故障信息从一个服务提供商传递给另一个服务提供商，是需要花费时间的。而在服务级别计算中，通常不会考虑这个传递时间。

如果缺乏有效的治理、协调和协作，就会出现服务绩效问题，包括：

■端到端服务缺乏透明度；

■对端到端服务绩效缺少全面理解，无法完成端到端服务绩效报告；

■跨端到端服务缺失服务级别管理；

■服务绩效不符合业务要求。

与服务提供商的交互

在多服务提供商环境中，用户可能不得不以不同的方式单独与每个内部或外部服务提供商进行交互。

例如，一个服务提供商只能通过电话联系，另一个只能通过电子邮件联系，或者只能通过其门户网站联系。

清晰的角色与职责

在多服务提供商生态系统中，角色、职责和问责机制可能不够清晰。服务交付的职责和主责，往往由几个不同的角色承担。

有些服务提供商可能与客户的一个部门具有紧密的联系。例如，外部的薪资服务提供商对接薪资部门。有些服务提供商可能需要与客户的多个部门建立联系。例如，主机托管提供商需要对接IT运维部门、工程部门和应用程序开发部门。

如果缺乏有效的治理和协调，出现问题却无人“认领”的风气就会不断蔓延，这将导致客户的不满，感知价值降低。

例如，客户经常遇到业务服务绩效下降的问题。该服务由来自不同服务提供商的多项技术服务组成。每个提供商都认为自己的服务运行正常，而应该负责的是其他服务提供商。

缓慢的变革步伐

为了满足业务需求，客户期望能够加快变革。

客户还期望快速引进新的服务、新的服务提供商和新技术，并且以最快的速度实现与现有服务的集成。

价值展现

客户期望服务交付的结果满足需求，成本合理，质量合格。但在很多组织中，IT部门无法向客户展现价值。

服务提供商之间缺乏协作

随着参与服务交付的相关方数量的增加，协作的需求也在增加。

此时的环境，不再只是每个服务提供商和客户之间的单向关系，还有多个服务提供商之间的网状关系。服务提供商需要协同工作，才能提供以客户为中心的服务。

外部服务提供商因其自身的商业利益和驱动因素，可能与客户或其他服务提供商的目标相冲突。

例如，客户的业务服务依赖于来自不同服务提供商的多个服务的集成，而每个服务提供商可能只关心自己所负责的服务元素的可用性。

如果服务提供商不考虑其服务如何与其他提供商的服务交互，那么当他进行服务变更时，可能导致集成服务停止运行。

交付孤岛

在存在多个内部或外部服务提供商的环境中，如果每个服务提供商只关注自身的目标和结果，就会产生交付孤岛。

这些孤岛导致服务提供商、流程和部门相互隔离，会造成以下影响：

■工作重复；

■知识无法共享；

■服务提供成本增加；

■服务绩效可能降低；

■服务改进无法识别。

由于孤岛之间缺乏合作，相互指责的氛围就会出现。当服务出现故障时，每个孤岛都会把重点放在证明自己没有出错上，而不是通过协同工作来解决问题。

1.5.2.2服务与采购环境驱动力

服务与采购环境驱动力与服务和服务提供商的性质、数量和类型有关，也与它们之间交互的复杂性有关。它包含五个因素：

■外部采购有助于降低成本；

■影子IT可能引发集成问题；

■多源采购有助于降低风险；

■服务提供商数量在增长，选择越来越多；

■不灵活的合同使客户受限。

外部采购

很多传统的IT服务管理框架是基于内部服务环境设计的。大部分服务的支持和开发源于内部环境，IT服务管理实践也来自内部环境。现在，很多客户获取服务的方式已经发生了根本性变化。

很多组织已经从战略的高度决定从外部采购应用和服务，而不再采用以往的内包方式。外部采购服务方式加剧了服务提供商之间广泛的竞争，这有助于降低成本而使客户从中受益。这种采购方式还为客户使用同类能力中的最佳服务提供了机会。

这些服务既包括专业的服务，也包括基于云的商品化服务。客户希望所有的服务都能与自己正在使用的其他服务实现全面集成。

影子IT

影子IT是指由业务部门委托实施但并未知会IT部门的IT服务和系统（有时也称为“隐形IT”）。

这些服务为满足业务需求而建立，但是当它们需要与客户的其他服务进行连接或同步时，可能会引发问题。

多源采购

很多组织已经做出了战略决策，从单源采购模式转向多源采购和多种交付渠道模式。

这种转变往往会导致内部采购和外部采购的混合。过度依赖单一服务提供商会产生很多问题和风险，而多源采购可以减少问题、降低风险。这些风险包括：

■变革步伐缓慢，创新水平低下；

■与竞争对手相比，服务成本较高；

■依赖特定的技术平台；

■无法使用其他新的服务产品、新的服务提供商或新的技术；

■受到长期合同的制约；

■对服务缺乏控制；

■客户组织缺乏服务知识；

■在更换新服务提供商的过渡期间，承担服务连续性的高风险；

■更换到新的单一服务提供商的成本问题；

■存在服务提供商倒闭的风险。

服务提供商数量的增长

市场上，服务提供商的数量在持续增加。对于正在评估不同采购方式的客户组织来说，将有越来越多的服务提供商可供选择。

不灵活的合同

客户受到服务提供商不灵活的长期合同的限制，影响了技术发展和创新实践。

转向SIAM模式，合同条款更加灵活，合同周期更短，允许客户增减服务提供商，也可以调整与现有服务提供商的合作方式。

1.5.2.3运营效率驱动力

有四个驱动力因素与运营效率有关，涉及端到端服务交付的改进和效率。通过标准化和整合，会促进运营效率的提高。

这四个因素是：

■服务管理能力存在差异；

■对数据与信息流的理解不一致；

■数据与信息标准不统一；

■工具之间缺少集成。

差异化的服务管理能力

在多服务提供商的环境中，每个服务提供商都将保留自己的服务管理能力。客户也需要保留与服务提供商进行交互的服务管理能力。

这可能导致：

■资源和活动的重复；

■某些领域利用率低，而另一些领域利用率高；

■能力与成熟度水平不一致；

■知识无法实现共享；

■流程和程序不一致；

■团队之间形成互相指责的氛围。

这些都会导致客户组织的成本增加和服务绩效下降。

数据与信息流

在多服务提供商的环境中，在端到端服务交付期间，数据与信息将在各方之间传递。

如果没有在环境中映射数据与信息流，各方对数据与信息流的理解不一致，则可能导致数据与信息流中断，这会影响服务绩效，造成运营效率低下。

在SIAM方法论中，“集成”元素管理着端到端服务。这需要掌握所有数据与信息的来源，以及数据与信息在各方之间的交互情况。

通过映射数据与信息流，各方可以深入了解不同服务提供商之间的边界，进一步创建数据与信息流的集成。

接着，依托SIAM来管理和协调这些数据与信息流，以此确保端到端交付的服务级别符合客户要求。

数据与信息标准

如果数据与信息标准不一致，那么服务提供商之间，以及服务提供商和客户之间交换数据与信息时，将要付出额外的努力。

在服务管理集成方法中，引入统一数据字典的概念，内容包括：

■故障严重性、分类和记录；

■服务级别和服务报告；

■变更请求；

■容量和可用性记录；

■管理报告格式；

■知识产物。

工具

服务提供商使用自己的工具系统来支持内部流程。当需要与其他提供商、客户交换数据或信息时，工具系统之间缺少集成可能会产生问题。

如果没有交互操作设计，这些交换可能效率低下，从而导致：

■接收方需要重新输入数据与信息（“转椅方式”）；

■数据与信息需要转换；

■数据与信息无意中被更改；

■数据与信息丢失；

■各方交换出现延时，服务体验不佳。

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前言/序言

译者序

SIAM管理方法论，护航企业数字化转型

最佳管理实践在英国公共部门的诞生和发展

很荣幸能够把SIAM（服务集成与管理）体系引进中国。SIAM发源于英国政府的公共部门，特别是就业与养老金部、司法部、卫生部下属的国民医疗服务健康连线机构以及财政部下属的GPS（政府采购服务局），这些部门和机构对SIAM体系的形成起到了重要的推动作用。也有其他一些部门和机构，例如能源与气候变化部、伦敦警察厅、伦敦交通局、英国广播公司，都对SIAM框架进行了探索和实践。这些部门和机构都隶属于英国政府。事实上，有不少全球知名的最佳管理实践都出自英国政府部门，例如ITIL（IT服务管理）、PRINCE2（项目管理）、MSP（计划管理）、M_o_R（风险管理）、MoP（投资组合管理）和MoV（价值管理）。英国政府目前仍拥有这些最佳管理实践的所有权，并由其合资企业进行管理。

在20世纪80年代，英国政府寻求项目管理中常见问题的解决方法，要求这种方法应关注交付结果，能够确保在预算额度内和时间范围内保质保量地交付项目，由此经过不断演进而诞生了PRINCE2。今天，PRINCE2已经成为事实上的项目管理标准。也是在20世纪80年代，英国政府意识到所采购的IT服务运行质量不佳，希望找到一种经济可行且能更好保证质量的方法，于是委托下属机构CCTA（中央计算机与电信局）开发一套标准，要求这种方法既注重交付又注重服务，能够保证有效、高效地提供IT服务，这就产生了一个信息技术基础架构库，即ITIL。

这些管理框架、最佳实践的诞生和持续发展，与英国政府的采购政策密不可分。英国政府的采购原则是公开、公平、客观、诚信。对于公共资金的使用，在满足采购需求的同时要确保有效性和合法性，使采购物有所值。实现物有所值，既要考虑所投入的成本、所取得的结果，还要考虑在产品与服务全生命周期过程中对成本和质量的优化，确保其经济性、有效性和高效性。物有所值不是指最低的价格，而是指最优的组合、最好的性价比。为此财政部内设了一个特殊机构，称为OGC（政府商务办公室），在2000年将CCTA并入其中。GPS也是OGC的下属机构，其主要职能就是制定采购政策，建立最佳采购实践标准，有效掌控采购流程，协调、监督各部门和机构的采购活动，确保有效、合理地使用公共资金，帮助政府实现纳税人资金价值的最大化。正是在政府采购政策的指导下，借鉴了一系列最成功的全球商业经验，这些最佳管理实践才得以开发、发布和迭代更新。OGC一直是这些最佳管理实践的所有者，直到2010年英国政府重组，OGC随后关闭，相关职能转移到内阁办公室。

单源采购到多源采购模式的转变及SIAM的出现

我们再来探索一下SIAM的起源。在IT服务采购和管理领域，在SIAM概念被认知以前，英国政府公共部门的传统做法是发挥规模经济的优势，通过竞争谈判与某一个大型供应商签署巨额的长期合同，外包大部分ICT事务。这种单源采购模式有以下特点：

■合同周期较长，一般超过5年，往往在到期前还会再续签两三年。

■合同金额巨大，一般都在1亿英镑（合8亿多元人民币）以上，3亿～5亿英镑也很常见。

■该供应商具有多个领域的能力，往往是系统集成商，并且承揽了客户大部分（可能超过80%）的ICT事务，因此也是客户的主要供应商。

■该供应商会将合同的部分内容进行分包，例如，将基础设施服务分包给一家合作伙伴，将应用服务分包给另一家合作伙伴，因此该供应商也是总承包商。

■客户只与该供应商签署合同，不会与分包商签署合同，因此该供应商属于单一供应商。

这种模式的优势还有管理简单、协调容易、接口单一、责任单一，更容易与供应商建立和维持关系，客户甚至无须建立复杂的内部IT团队。但是在运作过程中也发现以下弊端：

■费用相对高昂，尤其是廉价的云服务出现之后更有明显感受。

■所采用的技术会逐渐过时，难以跟上市场技术的变化。

■受限于供应商，无法引进新技术，特别是更灵活、更高效的基于云的技术和方式。

■受制于供应商，在每个ICT的细分领域，客户无法自主选择同类最佳方案。

■往往缺少灵活性、敏捷性，缺乏创新。

■对该单一供应商依赖程度高，存在一定风险。

结果可能造成客户的业务目标难以实现。随着时代的发展，这种模式逐渐失去规模经济的优势，并不总是物有所值，而且大型供应商“寡头垄断”的局面也遭到了批评。

在这样的情况下，IT服务采购和管理的模式需要发生转变。伴随着英国政府ICT战略的发布，一些部门率先将大型供应商合同分解为单独的“塔”，即将其中可独立的IT组件（例如主机托管、应用开发、桌面支持等）签约给不同的供应商，这种结构也被称为“塔式”结构，这种模式就是多源采购模式。然后可能再签约一个供应商承担服务集成的角色，并由其管理、协调其他供应商。为了更好地管理这种跨供应商的生态，SIAM模式应势而生。2012年，基于ITIL和其他实践，英国政府采购服务局联合就业与养老金部、司法部以及卫生部共同起草了《跨政府战略SIAM参考手册》，首次提出了SIAM企业模式。

此后，一些部门和机构根据最新的ICT战略，探索和实践了SIAM模式，为的是实现以下目标：

■使技术与部门目标保持一致，利用技术促进业务转型；

■节省开支，削减IT成本，用更便宜的产品代替原有系统，实现ICT战略所要求的节约目标；

■寻求“经得起未来考验”的技术，转向云和移动端，拥抱多种新技术；

■整合众多数据库，开展集成，提高互操作性，避免同样的信息在多个应用系统中单独输入和多次输入；

■开放数据标准，在不同部门之间共享信息，充分利用最新的创新分析技术；

■敏捷交付，以IT有力支撑业务，提升便利性和灵活性，提高工作效率；

■实现物有所值。

2015年，由英国政府内阁办公室和Capita公司合资的Axelos公司发布了关于SIAM的白皮书。2016年，Scopism公司召集业内专家，启动SIAM基础知识体系整理。2017年，本书出版，为SIAM体系的进一步实践和应用提供了深入的讲解和指导。2020年，本书推出了第二版。

SIAM方法论在当今数字化时代的意义

现在，SIAM已发展为多供应商环境下开展治理、管理、集成、保证和协调的一种方法论。SIAM在全球范围内得到了广泛的认知，在各种规模的企业中得以应用，特别是在当今数字化转型的浪潮下，SIAM中的概念和方法显得更有价值。

数字化转型，是企业面临的新现实。技术的发展令行业间的壁垒逐渐被打破，行业边界越来越模糊，一些处于行业主导地位的龙头企业会逐渐发现，竞争对手已经选择了新的发展道路，新的对手也正在以意想不到的、非传统的方式出现，今天的龙头企业完全可能被数字化企业以数字化入侵的方式通过跨界竞争所颠覆。此外，在不确定的危机面前，具备强大数字化基础的企业可以从容应对。现实的例子有很多，各种不可抗拒的突发事件往往可能对国内外经济和各类企业造成难以估量的影响，而那些较早布局数字化转型的企业却能在危机下减少损失甚至避免损失。事实上，企业已无路可退，数字化转型不再是一种选择，无论主动提升核心竞争力还是被动应对市场竞争和各种危机，企业都将拥抱数字化。

但是，数字化转型不易，企业恐遇高难度挑战。外部环境所渲染的是云计算、人工智能、大数据这些令人振奋的新技术如何改变整个世界，却很少提及实施这些新技术有多么困难。数字化转型项目可能比传统的IT项目更为复杂，投入巨资却未达预期效益的例子并不少见。来自麦肯锡公司的调研分析表明，全球有大约70%的数字化转型计划失败。而根据埃森哲公司的研究，目前中国只有7%的企业成功实现了数字化转型。究其原因，以下几个方面值得注意：

■战略层面，企业对数字化转型存在认知误区，缺乏全面谋划；

■管理层面，传统的项目管理方式缺少敏捷性，难以应对快速变化；

■技术层面，忽视了应用集成和数据集成，依旧存在信息孤岛和数据孤岛；

■文化层面，忽视了文化变革，企业文化成为转型阻力。

数字化转型成功的关键之一，是针对IT服务集成的有效管理。数字化转型项目的确比传统的IT项目要复杂得多，而且毫无疑问会涉及企业内部网络和公有云的交互，涉及界面集成、数据集成、流程集成、应用集成和安全集成，也涉及IT细分学科、细分领域的技术整合。如果集成做不好，项目就难以成功。但是集成的关键不仅仅是技术，最关键的要素是人，因为这些技术是要依靠掌握它们的专业人员来实现的。而作为一家传统企业，几乎不可能拥有这些技术，也几乎不可能拥有掌握这些最新技术的人才，企业必须依靠供应商（服务提供商）。一个项目的背后，可能有数十家供应商的支持，企业依靠的是各领域有专长的多家供应商。

数字化项目的成功与否，首先考验的是不同系统、不同服务之间的集成能力，其中不但要集成传统的IT系统和服务，也可能要集成商品化的云服务。新建的系统要进行集成，历史遗留系统也可能要进行集成。

数字化项目的成功与否，其实考验的是企业对多个服务提供商的管控能力。服务提供商的技术方向、技术能力、组织文化各不相同，他们的责任与权力是否清晰？他们之间是否存在竞争？能否相互信任、相互协作？如何针对多个服务提供商进行有效管理、治理和协调？

数字化项目的成功与否，还会考验企业管理跨职能团队的能力。团队中既有来自企业内部不同部门、不同职能的人员，也有来自不同服务提供商、不同专业领域的人员。他们是否愿意共享信息？是否能顺畅配合？

这些都是数字化转型过程中面对的挑战。因此，数字化转型中的难题最终成为对多供应商环境下的IT服务集成进行有效管理的问题。

SIAM管理方法论提供了数字化环境下的一个跨职能集成、跨流程集成和跨提供商集成的管理方法。SIAM在发展的过程中，融合了多个全球最佳实践。在数字化转型中面临的诸多挑战，如战略挑战、管理挑战、集成挑战、文化挑战，在SIAM方法论中都能找到解决之道。

战略护航，SIAM路线图指明数字化转型路径。我们可以借鉴SIAM方法论，通过设计实施路线图对数字化转型进行路径规划。使用实施路线图有很多好处，例如，可以对数字化转型及其需求进行明确定义，确定数字化转型框架，确定在转型实施过程中的治理模式和持续改进模式，以此对数字化转型进行系统谋划。

最佳管理实践护航，SIAM助力企业敏捷转型。SIAM方法论融合了ITIL、VeriSM、COBIT、DevOps、精益、敏捷等多个最佳管理实践、框架和方法。例如，针对SIAM流程模型，会在每个流程的每个步骤融入精益思想，使用精益技术来提高交付价值，最大限度地提高效率、减少浪费。SIAM倡导在设计、开发和实施SIAM模型的各个环节、各个阶段，以十二条敏捷原则作为指导，融入敏捷价值观，提高灵活性，提高客户满意度，支持服务改进。在关注文化与共享、鼓励协作与沟通方面，SIAM与DevOps思维一致，强调了自动化和工具系统的重要性。VeriSM被称为数字时代的服务管理，它结合资源、管理实践、环境和新兴技术引入了管理网格的概念。在SIAM路线图的每个阶段，都可以运用管理网格来描述每项服务涉及的特定资源、环境、管理实践和新兴技术。SIAM对在何时、在何种情况下应该运用这些最佳实践，给出了具体指导。

服务集成商机制护航，SIAM助力数字化转型取得最佳结果。在多供应商环境中有多个服务提供商，每个服务提供商负责交付一种或多种服务。SIAM方法论的特色之一是引入了“服务集成商”的概念。服务集成商提供了一组服务集成能力，负责实施端到端服务的治理、管理、集成、保证、协调和交付，负责对全体服务提供商进行有效的跨组织管理，确保每一个服务提供商都为端到端服务做出贡献。对传统企业来说，管理多个服务提供商的复杂性工作交由服务集成商来负责，能使企业既从服务提供商的专业性和能力中获益，又不会增加额外的管理负担。服务集成商机制令SIAM支持跨职能、跨流程和跨提供商的集成。生态系统中的所有各方都对自己的角色、职责以及与相关方的关系有明确的认知，都对自己交付的结果负责。

文化护航，SIAM强化各方协作配合。SIAM方法论指出，没有文化变革，组织变革不会成功。向数字化转型，文化是必须考虑的因素之一。生态系统中的所有各方建立在有效的关系和适当的行为之上，需要鼓励和加强这些关系和行为。SIAM强调，已经习惯于互相竞争的服务提供商必须协同工作，从竞争关系走向协作关系。SIAM倡导“先解决、后争论”等做法，营造一种专注于业务结果、聚集于客户目标而不是侧重于每个服务提供商合同和协议的文化氛围。

在数字化转型过程中，通过运用SIAM方法论，企业能够在战略层面对自身数字化转型进行全面的思考和谋划，有利于把业务发展和新一代信息技术真正地融合起来；在管理和运营层面，能够以更加敏捷、精益、自动、灵活的方式运作，有助于提升适应性，更具创新性；在技术层面，依靠稳妥的集成管理和治理方法，有助于实现各种新技术和流程的无缝集成；在文化层面，有助于推动文化变革，强化积极的行为，形成相互协作与配合的氛围。面对数字化转型的挑战，SIAM方法论是成功的应对之道。

总而言之，SIAM正在驾驭数字化环境下的采购和集成模式。作为唯一侧重于多供应商管理的IT服务管理方法，SIAM运用了一个稳健的治理机制对控制进行定义和应用，有助于降低数字化转型中的风险，促进数字化转型的成功。

在翻译和学习本书的过程中，我有以上收获和体会，这也是我把SIAM体系推荐给CIO、CTO、IT管理者群体和各个IT供应商的理由。

致谢与展望

当今世界，技术发展的速度很快，技术落伍的速度也很快。相比之下，一种管理框架或方法能被运用的时间却比较长。因此，掌握方法对CIO、CTO来说更加重要，了解SIAM一定会有所助益。虽然SIAM体系在欧洲已经有多年的发展历史，但是它对于中国的IT管理层来说还是个新事物。为了能让更多的CIO、IT管理者了解和掌握SIAM的一手资料，本书的翻译也延续了以往“众智”的模式，即由中国CIO自媒体联盟发起，面向全中国招募CIO和IT管理者加盟翻译小组，进行联合翻译。

在此感谢史震先生，是他让我第一次听到SIAM这个概念。感谢史震先生在ABB公司的同事马库斯?穆勒（MarkusH.Mueller）先生，是他帮助联系到本书的作者—Scopism公司CEO克莱尔?阿格特女士。感谢作者给予我们的帮助，我们在翻译过程中的一些疑问，她都及时给出了解答。感谢EXIN（国际信息科学考试学会）亚太区总经理孙振鹏先生，正是在他的努力协调下，SIAM的知识产权方以及荷兰范哈伦出版社确定由中国CIO自媒体联盟对本书进行翻译。也非常感谢清华大学出版社的大力支持。

在翻译本书的过程中，根据篇幅把内容划分为若干部分，将全体译者划分为15组。第1组成员包括韩斌、宗琳琳、吴旭光和周旻，第2组成员包括李胜军、张明文、胡沛琦和徐来，第3组成员包括王朝辉、赵宇、王益民和杨帆，第4组成员包括刘建平、付宏伟、王立书和侯峰，第5组成员包括董磊、闫林和姚凯，第6组成员包括苏国华、易军、叶天斌和史震，第7组成员包括曹光正、徐青甫和陈起，第8组成员包括魏蔚、王浩和邓遵红，第9组成员包括叶根平、杨连臣、叶麟和孙鹏，第10组成员包括余成波、吴龙、陈明奇和林刚，第11组成员包括王小龙、朱楠、张俊杰和张振坤，第12组成员包括宋文凯、王俊乐、陈长征和卢吕清，第13组成员包括郭晨夫、寿阳、李宁和苏飞，第14组成员包括周元德、骆学农、姜伟和陈罡，第15组成员包括田冰、杨敏、张铁鑫、张忠中、单梁和苏衡。每组成员均独立翻译指定的内容。全体译者均参与附录A、附录B的翻译，并进行了交叉校对。由我对本书进行了统稿，独立翻译了第二版的新增内容以及附录C和附录D两部分，同时我对全书进行了反复修改，并交付了终稿。特别感谢59位译者的积极参与和辛勤付出！正是大家的共同努力，促成了本书的顺利出版！

交付终稿之时，正值CIO自媒体联盟成立6周年之际。我们非常高兴能为业内做出些许贡献。本书是CIO自媒体联盟出版的第五本图书，是翻译引进的第二本图书。六年时间里，CIO自媒体联盟会聚了来自多个行业的上百名有思想、有经验、有成就的CIO和IT领导者，通过翻译国外优秀图书，陆续引进了一些国际先进的IT管理思想和IT管理方法论；通过编著“CIO新思维”系列原创图书，在总结传统企业信息化管理实践经验和数字化转型经验的过程中，深刻发掘了CIO群体在组织与领导力、战略与顶层设计、架构与方法论、业务与新技术融合、网络与信息安全等领域的独到观点和洞见。CIO自媒体联盟源于网络自媒体刚刚起步之时，经过探索与沉淀，通过每一本图书，把每一位成员的信息化实战经验和真知灼见带给大家。每一本书都有精彩的观点，都为业内同行带来一场思想盛宴，堪称“CIO思想汇”。本书的大部分译者参与过以往图书的编著或翻译。因此，本书以“CIO思想汇”来代表全体译者。在现今数字化转型的浪潮之下，也将以“CIO思想汇”来代表CIO自媒体联盟和作为CIO自媒体联盟今后的战略方向。变革和创新永远在继续，但是CIO自媒体联盟初心不改，中高层IT管理者的成功，依然是“CIO思想汇”所追求的目标！在此感谢大家的信任和支持！我们愿与业内同行携手并进，共同开创CIO职业发展新局面。

值得一提的是，本书与德文版（第二版）、日文版（第二版）同步发行。期待SIAM体系在世界各地尤其在中国各行各业的落地和实践，期待与大家继续交流。

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