序言

看到这本书时，我感到非常欣慰和欣喜。欣慰的是，作者多年的技术管理实践和积累终于有机会沉淀为文字，面向更广的受众。欣喜的是，对众多身处技术管理岗位的人而言，这本书有理论阐述和案例分析，贴近技术管理者的真实工作场景，既生动有趣，又具参考价值。

技术管理者是当今宝贵而稀缺的中坚力量。但是技术不断创新突破，行业瞬息万变，对技术管理者来说，这个时代机会无处不在，规则却无迹可寻或有迹难寻。

机会无处不在，是因为激荡前行的互联网等新兴行业给技术管理者们带来了非常广阔的发展空间和丰富的锻炼机会。行业发展迅速，业务高度不确定且充满挑战，技术快速升级迭代。在这样的背景下，管理者有机会得到全方位充分的锻炼，有管理才华的人得以“天高任鸟飞”。很多年轻的管理者脱颖而出，短短几年就已管理成百上千名员工，甚至成长为大公司的高管。这与传统行业相比，无疑是非常快的成长速度。

规则无迹可寻或有迹难寻，是由于互联网行业还需要时间进行体系化的沉淀，管理者缺乏系统而有效的行为模式来参考和学习。具体体现在：一方面，由于业务快节奏发展，很多管理者尚未形成系统的方法论，新晋管理者的学习过程容易变成跟着上级照猫画虎，缺乏深入思考和沉淀；另一方面，互联网公司本身也很年轻，其管理机制还在持续进化中。

本书的精彩之处，是结合了互联网行业的管理实践经验与管理理论，为技术管理者提供了一个系统的“管理全景图”。这使得定位管理问题、探讨解决方案都有据可依、有章可循。

除了管理框架，本书还对管理实践中的具体问题进行了深入的分析和探讨，例如：

• 为什么与团队同步目标是如此重要；

• 为什么团建活动总是“收效甚微”；

• 为什么这么多流程机制却发挥不出作用；

• 为什么很多管理者都头疼绩效沟通。

这些问题都是技术管理者在实际工作中的“切身之痛”，作者逐层拆解，力求讲清楚个中道理，而非头痛医头脚痛医脚地堆砌应对策略，真正做到了知和行的统一。

同时，作者在书中分享的很多理念对知识型团队的管理者也是非常有用的，例如：

• 从确定性思维到可能性思维的转换，从目标出发去梳理资源和路径；

• 知识经济时代的管理者更应把自己看作是协同者而非当权者；

• 站在全局和上级的视角去确认自己的工作重心，而不是从头衔的角度去做机械判断；

• 建立优势互补的团队，而不是排斥那些和自己思维方式不同的员工；

• 价值兑换的原则，聚焦于输出的价值，而非输出的时间和工作量。

建国有多年技术开发经验和十年的团队管理经验，经历了从工程师到百人部门管理者的全过程，对技术人员和技术管理者的困惑及需求有深入了解和独到见解，是的技术管理者和培训师。他为人严谨、坦诚，乐于思考和分享，出版这样一本管理实操方面的图书是对他多年耕耘的好回报。书中很多观点已经影响了数以万计的技术管理者，我相信将有更多的人从中受益。

后，期待建国在为技术管理者授业解惑方面做出更多的贡献。

王海峰

2019年春

前言

提到管理，技术人通常的反应是：“技术才是我的真爱，至于做管理啊、带团队啊，都不是我要考虑的事儿。”

嗯！我原来也是这么认为的，毕竟做管理需要具备的首要条件叫作“意愿”，这似乎意味着对于“做不做管理”这个问题，我们是可以自主选择的，于是总想等自己决定要做管理了再去关心这个问题。显然，在技术人眼里，说了“我愿意”才是愿意；然而在上级的眼里，只要你没说“我不愿意”，就默认是愿意—即便你稍微表示了不愿意，只要没有强烈抗拒，也表示你愿意……于是，“悲剧”就这样产生了：近一年我调研了数百位技术管理者，竟然只有 10%～20%的管理者当初主动向上级表达过管理意愿，也就是说，过 80%的技术管理者，都是在没有主动表达管理意愿的情况下，被上级“推到”管理岗位上去的。虽然我早有预料，但是这么高的比例依然让人大跌眼镜。要知道，这个数字还不包括那些已经在带团队的工程师和架构师，他们虽然没有管理者的头衔，却是实际的团队管理者。通过这个数据我们不难想到，由于毫无准备，大多数技术管理者在刚开始带团队时，对于管理该“做什么”以及“怎么做”都是知之甚少的。甚至，他们都不确定自己是不是要在这条路上坚定地走下去。这也就难怪他们常常把管理工作统称为“杂事”，虽有调侃之意，其不情愿也可见一斑。

那么，这种技术人被“逼上梁山”做管理的情况，是怎么形成的呢？进一步分析这些技术管理者的公司背景之后，我们找到了原因。

在很多传统的企事业单位，要晋升到管理者，需要 5～10 年甚至更久，公司有充分的时间去物色和培养一位管理者。而在新兴的泛互联网领域，这个时间会缩短为 2～5 年，如果你服务于一家快速崛起的公司，这个时间会进一步缩短为 1～2 年，甚至更短。我所调研的数百位管理者，都服务于泛互联网公司。这些公司的发展节奏根本等不及你“准备就绪”才让你上岗，上级会推着你边做边学。即便你目前是一位工程师，如果下周你的上级要求你带团队，你也别觉得突然，因为极有可能你的上级也是这么开始做管理的，这种培养方式叫作“丢到海里去学游泳”，倒也生动贴切。

当技术管理者们“手忙脚乱地在大海里扑腾”时，会产生以下两个强烈的诉求。

1．“内求”。即，把自己之前积累的浑身解数—好用的工作方式迁移到管理工作中，这叫“用本能求生”。

2．“外求”。即，热情地期待别人能够施以援手—给予指点和帮助，尤其是希望得到上级的指导和反馈，这叫“用外援求生”。

然而，实际情况是这两个诉求都很难得到满足，于是成了技术管理者们的“痛苦”之源。

1. 用本能求生。技术人做事的基本本能是依照明确的规则来追求确定性的结果，总是希望在一个系统的框架之下按照清晰的规则来开展工作。当他们把这个理念带入管理工作中后发现，找不到一个管理的框架图可以把所有管理工作都系统地囊括进来，更别提让管理者可以按图索骥地去做好各项工作了。每当面对管理问题和挑战时，他们对“管理全景图” 的期盼就愈加强烈。

2．用外援求生。因为公司节奏快，所以“上级很忙”，绝大部分技术管理者能够得到的指导都很有限。如果你恰好遇到一位有能力、有意愿给你提供系统指导的上级，一定要当作“大熊猫”一样来珍惜，这样的上级非常稀缺。因为对于大部分技术管理者来说，他们的上级当年也是如此跌跌撞撞过来的，他们也没有得到过系统的指导。

痛苦，很多时候也是动力。

十年前，我刚从一名工程师转型为管理者，也一样充满了迷惑和不安，常常是从“坑”里爬出来才惆怅—“这么简单的事情，要是有人早点提示我一下多好！”

“原来这么看问题才合理，没人点醒自己就绕不过来”……于是自然而然地想：“只要有前辈稍加指点就可以少走很多弯路。我能否做点什么，可以让别人少

些不知所措，多一些胸有成竹？”这份渴望不断在我心里生长，直到 2018 年，带着这样的初心，我创办了“果见管理”，专注于对技术管理者尤其是新经理的辅导和培养。一年下来，我的管理培训和管理专栏支持了数以万计的技术管理者，成为滴滴、好未来和极客时间的课程。也正是大家的鼓励和支持，推动了本书的诞生。

我目前所做的工作，也让我有非常多的机会和各个公司的技术管理者们交流。我发现大家的困惑都是大体相同的，集中在如下三类问题上。

1．“Why”的问题，关乎管理意愿，核心是纠结“要不要做管理”，例如：

◆ “老板让我做管理，我到底要不要做呢？”

◆ “管理这条路是否适合我呢？对我个人发展有什么建议吗？”

◆ “我不像某某那么适合做管理，我是否还要去尝试呢？”

2．“What”的问题，关乎管理认知，核心是迷惑“管理都需要做什么”，例如：

◆ “管理者到底需要做哪些事呢？”

◆ “有没有管理的框架图可以让我按图索骥，做到心中有数呢？”

◆ “怎样才算是一位职业的管理者？我做得是否足够呢？”

3．“How”的问题，关乎管理实操，核心是想了解“管理具体怎么做”，例如：

◆ “怎么做团队建设呢？”

◆ “怎么提升团队凝聚力呢？”

◆ “怎么向上沟通？”

◆ “怎么激励员工？”

◆ “怎么应对低绩效员工呢？”

◆ “怎么和工程师相处？”

多年来，探讨这些问题的文章多如繁星，却散落天际，我们找不到一张“星空图”能把它们系统地关联在一起。纵然接受过无数的管理培训，但往往感觉如隔靴搔痒，就好像老师在天上说，而我在地上跑。于是，受到“技术管理者”的使命召唤，我希望用技术人的亲身经历和技术人熟悉的语言，来挑战一下这个管理技能的 “星空图”，并借此来阐释技术管理的方方面面，好让管理者们在面对各类管理问题时做到胸有丘壑。

为了方便读者阅读本书，我大体介绍一下本书的内容结构。

全书内容共分为 9 章。

• 第 1 章主要是“搞定自己”，理顺技术人做管理常见的困惑和纠结，解决管理意愿的问题。

• 第 2 章主要是回答“管理都做哪些事儿”，先把管理框架图—同时也是本书的内容框架图提供给大家。

• 第 3 章至第 7 章，依次探讨管理框架的五大组成部分，包括管理者的角色认知、管理规划、团队建设、任务管理、管理沟通。

• 第 8 章是对第 2～7 章的总结和归纳，并探讨管理者如何积累自己的管理方法论。

• 第 9 章是针对管理者个人发展，探讨如何走出自己的管理之路。

因此，本书的读法有两种：你可以通读全书，也可以当作一本管理手册来查阅，在看完第 2 章之后选自己感兴趣的主题来阅读。

在正式开始讲述之前，需要和大家约定一下“管理者”这个概念的含义。 和技术上的概念不同，管理上的很多概念都比较模糊，例如对于本书探讨的“管

理者”，你习惯上怎么称呼呢？是叫管理者、经理、团队领导（team leader），还是团队负责人？为了方便探讨，我们姑且把需要带团队的技术人统称为“经理”，而且，文中提到的“团队领导”“管理者”“团队负责人”等概念，如果没有特殊说明，默认都是一回事，都是既需要“带人”又需要“做事”，还要对团队和业务都负责的管理者，以明确区分于只关注人员成长的人力经理，以及只关注做事的项目经理。

后，本书无论如何仍是一家之言，而管理应用的场景千千万万。期待大家提出意见、建议和更多的管理案例，我们一起为技术管理者这个群体做点有意义的事儿。如有需要，可以关注我的微信公众号（见作者介绍）持续交流。